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提高执行力,人与人之间的信任真有用?

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作者:佚名来源:网络

(一)执行力的本质


执行力实际上是能够用行动实践命令进而产生一定的绩效的能力。
1.命令
这个命令是一个决策,也是一个目标,必须遵循SMART原则,使得这个命令是有效的。
2.行动
与命令中的T(时间限制)相联系,行动需要有一定的规划,细致地说,就是要有具体的时间安排。这儿有很多借助运营中的时间管理工具,例如甘特图,工作计划表、PERT(计划评审技术)等。在规划的基础上,按部就班地实施,在过程中应该全程监督,实时跟进反馈,并根据反馈结果进行改进,可以借助于质量管理的PDCA循环进行跟踪行动。
3.结果
与期望相比较,作为绩效考核的标准。并且对成果进行反思总结,察明失败原因,汲取成功经验,为下一次命令的执行夯定基础。


(二)执行力的基础


1.自身能力
这是一个“能不能”的问题,意味着员工是否有能力完成命令。评估这个能力首先可以利用冰山模型进行分析,知识技能层面可以从绩效考核中得出,而自我概念、特质、动机等“冰山下部分”则可利用相关问卷测试得出。但是需要关注能力-工作匹配,即最优配置,而非“多多益善”。
2.自身意愿
这是“肯不肯”的问题,意味着员工是否有意愿完成命令。评估这个意愿可以借用营销学中意愿调查价值评估法,即分析该命令能够为员工提供的价值,利用问卷分析员工的行动意愿。下面就能力和意愿两个维度给予一定的建议。
3.组织支持
完成任务需要耗费一定的资源,有些资源员工没有充分的权利调动,此时就需要来自组织的支持,包括制度支持或者主管支持。
4.组织与个人的交互作用
制度支持带有强制性的色彩,而主管支持则具有一定的主观性,尤其对于具有“关系”文化的中国企业。此时上司与下属之间的信任就非常重要,因为只有信任主管,员工产生积极的意愿,进而作出相应的行动。


(三)信任


1.如何建立信任
首先需要确认信任的来源,再根据信任的来源,采取相应的办法建立、维持主管与下属之间的信任。
(1)基于威胁的信任:主管掌握着一定的“生杀予夺”大权,例如,资源的分配、绩效考核、辞退等等,这些都可以看作一种惩罚,可以说,主管与下属的职位之差决定基于威胁的信任存在的必然性。
(2)基于关系的信任:这里强调员工要处于上司的“小圈子”里,主管与下属之间除了工作上的联系,在生活中也有接触。这种情况下双方建立起的信任,一样可以提高执行力。
(3)基于认同的信任:认同的是价值观以及能力。主管可以通过与下属共享组织文化进而拥有共同价值观,增强信任感。而能力则是指主管的称职性。这要求主管自身寻求发展,达到任职资格。
(4)基于了解的信任:面对不确定的事件,人会本能地去规避。例如,对于薪酬保密制度,由于无法比对自己与他人薪酬的差距,员工可能会暗暗地猜疑,别人是否被主管偏袒,进而产生一定的焦虑,工作积极性降低,执行力下降。因此,在薪酬保密的情境之下,主管需要确保公平性,包括程序公平,即考核制度的规范化、透明化,以及分配公平,即以按劳分配为基准,结合企业具体实践搭建薪酬体系。
这种不确定性除了来源于未知事物之外,还有不一致带来的冲突,例如,言行不一。因此,主管需要统一价值观、原则与行为表现,塑造自身正直可靠的形象,以赢得下属的信任。
2.如何衡量信任
在之前的管理实践中,涌现了一系列测量信任程度的工具。例如,管理人际信任问卷,行为信任问卷等。


(四)信任与执行力


在组织层面,卖家与买家之间的信任(信用)是企业经营的基础。而在人际交往层面,信任可以被看作一种合作倾向。另外,被主管信任也会给员工带来愉悦感,进而被感知为一种社会奖赏。这种奖赏自然而然会激励员工反过来信任主管,并支持主管的命令,提高执行力。
华恒智信原创

文章分类: 人力资源